“一个流”的益处
当你试图采用“一个流”时，你同时也会进行许多杜绝浪费的工作。
1、内建品质管理：在“一个流”中更容易内建品质管理。因为每一位操作员都是品质监控者，在他们本身的工作岗位上解决问题，不让问题进入下一个流程阶段。但是，若未能发现瑕疵品或问题，而让其进入了下一个阶段时，他们会非常快速地监测到此问题，并立刻诊断，予以矫正。
2、创造真正的灵活弹性：若把机器设备完全投入于某个产品线，就很难弹性的安排这些设备投入于其他用途。但是，若生产产品的前置期非常短，那么，我们就有更大弹性可以回应顾客的需求而调整生产。若前置期只是短短几小时，便可以在几小时内下订单及生产订单内容，而无须提前几星期下订单，并等候几星期才能获得订单的产出。同时，这种弹性的操作方式也能快速地根据顾客的需求而改变产品内容组合。
3、创造更高的生产力：采用部门的运营作业方式之所以看似最具生产力，是因为以设备及人员的利用率来评估每个部门的绩效。但事实上，在大规模生产作业下，很难决定特定数量的产出单位到底需要多少人员，因为它并不是以创造价值的工作来衡量生产力。当人员被用于生产过剩的产出单位，进而变成存货时，如何能知道有多少生产力流失掉了呢？又如何知道花费了多少时间在追查瑕疵零部件用修正瑕疵的最终成品呢？在“一个流”的小组中，极少有不能创造价值的工作，例如搬运材料等。于是，你可以快速看出谁太忙碌、谁太清闲，也能相当容易地计算机创造价值的工作，并算出需要多少人员才能达到某个产出速率。在每个丰田供货商支持中心，当他们改变原来采用大规模生产方法的供货商，使其采用丰田生产方式的作业线后，劳动生产力总是能实现至少100%的改进。
4、腾出更多厂房空间：当以部门方式来安排设备时，会造成设备与设备之间的许多空间浪费，但其中大部分空间都是浪费在堆放存货上。在采用“一个流”的小组中，所有工作都紧密联结在一起，极少有存货堆放造成的空间浪费情形。在厂房空间得到更佳利用的情况下，通常不需要再扩充厂房。
5、改善安全性：最早应用丰田生产方式的美国企业线模公司（wiremold）是一个安全纪录方面的楷模企业，赢得过许多全美安全奖项。不过，当该公司决定把大规模生产流程改变为“一个流”模式时，并不特地设置任何安全性方案。线模式公司前任总裁阿尔特ž拜尔尼（Art Byrne）是丰田生产方式的信徒，在领导该公司的变时，他知道“一个流”会自然而然地改善安全性，因为在厂房内搬运的材料量将显著减少，搬运量减少代表不需要使用起货机卡车，而起货机卡车是导致工伤意外的一大原因。当举起与搬运的材料量减少时，伴随发生的工伤意外自然也会减少。换句话说，就算并未特别强调安全性，“一个流”也会自然地实现较佳的安全性。
6、改善员工士气：在转变为精益制造流程时，线模公司也发现，在变革过程中，员工士气逐年改善。在变革之前，只有６０％的员工在各项调查中认同该公司是一个良好的工作环境，在开始变革后，这个比例逐年上升，而在第四年达到７０％。在“一个流”制度下，员工从事更多的真正创造价值的工作，且能够立即看到自己的努力成果，使他们获得更高的成就感与工作满意度。
7、降低存货成本：当不再把大量资本投资于堆放在存货上时，不仅公司的资本利息成本降低，陈旧过时的存货也随之减少。
使工作负荷水准稳定（生产均衡化）
与我共过事的一些企业虽名为“接单生产”，实际上却要求顾客等候６－８星期才能获得所谓的“接单生产”的产品。少数“特别”顾客可以插队，牺牲其他大多数顾客的权益。可是，既然顾客必有等候６星期才能获得产品，又何必搞乱你的生产作业步调呢？你大可以累积了一定数量的订单后才生产，并且把生产日程平均化。如此一来，或许可以缩短生产前置期，降低材料与零部件的存货量，并向所有顾客报出较短的标准前置期。这样，顾客满意度自然会比“先催促，接下来又延缓速度”的接单生产模式下的顾客满意度还高。
在丰田公司本身制作的“丰田模式”文件中提到必须杜绝“muda、muri、mura”，这３个“m”分别代表的是：
l Ｍuda：未能创造价值。这是最为人们所熟知的“m”，８种浪费情形。这 些浪费的活动使前置期拉长，导致为取用零部件或工具时的多余移动，造成存货过剩或任何形式的浪费。
l Ｍuri：员工或设备的负荷过重。就某些层面而言，muri正好是muda的极端相反。Muri是把人员或机器推得超出自然限度，负荷过重的员工将导致安全与品质问题，负荷过重的设备容易发生故障生产瑕疵品。
l Ｍura：不均衡。你可以把mura视为上述两种“m”的结果。在一般的生产方式下，有时会出现工作量不足的情况。不均衡的问题产生自不规则的生产日程，或是因为内部问题（例如停工、零部件遗失或发生瑕疵等）而导致的产量波动。不均衡就会导致浪费。产量的不均衡代表设备、材料、以及人员都必须预备最高产量所需的水准与数量，而实际上，平均水准与数量根本远低于这些预备量。
有趣的是，着重muda 是实施精益生产工具中最常见的方法，因为它很容易辨识并去除浪费。但许多公司未能做到的是，比较难以稳定生产制度及使流程保持均衡，亦即精益操作流程的实质均衡。这就是丰田公司的生产均衡化概念——使工作日程均衡化，也可以是丰田模式中最反直觉的一个原则。实现生产均衡化是杜绝不均衡的基础，而去除不均衡是杜绝浪费与负荷过重的基础。
开始、停止、过度使用后又低度使用——这是个严重问题，因为品质、工作的标准化、生产效率或持续改进都因此无法做到。诚如大野耐一所解释：
相较于快速、起跑领先，但偶尔停下来打盹的兔子，慢但稳定持续的乌龟较不会导致浪费情形，表现也较令人满意。惟有当所有员工都变成行动缓慢但稳定持续的乌龟时，才能实现丰田生产方工。
为了使供货商生产均衡化地生产，以免它们受到需求突然增加而致使生产作业吃紧的情况，维持少量的最终产品存货往往是必要的。
维持少量最终产品存货也许看似浪费，但容忍这种小浪费却可以避免使你的整个生产流程及供应链造成更大的浪费，因为在维持少量的最终产品存货作为缓冲的情况下，你及你的供货商便可以生产均衡化地生产。
