传统的流程改进与精益改进
传统的流程改进的方法注重的是提升局部效率——检视机器设备与创造价值的流程，改善正常运行时间，或使生产周期加快，或是以自动化设备取代人力。其结果可能是使某个步骤的效率显著提高，但对整个价值流程并没有什么助益，主要是因为在大多数流程中，只有少数几个步骤并没有太大帮助。在缺乏精益思维的情况下，多数人无法看出删减不能创造价值的步骤以减少浪费的可贵机会。
在精益改进行动中，由于去除了许多不能创造价值步骤，便能显现明显的改进。同时，在整个流程中，创造价值的时间也显著缩短。我们可以从上述螺帽制造工厂的生产流程中明显看出这个道理，并发展出“一个流”小组（one piece-flow cell）。
在精益制造中，一个小组是由一个流程的人员、机器设备或工作站组合而成的紧密安排。你可以组建多个小组负责某产品或服务的各项作业（例如焊接、组装、包装），一次处理一件，根据顾客的需要及最低限度的延迟与等候来决定操作速度，此即“一个流”。
以人为核心
丰田生产方式并不是一套工具，它并非只是包含准时生产、小组、“5S”[整理（sort）、条理(straighten)、整洁(shine)、标准化(standardize)、维持（sustain）]、看板等一套精益工具，它是一种高度发展的生产方式，结合所有部分而成的一个完整的体制。
这个完整的生产体制，其根本是着重于支持与鼓励员工持续改进他们的工作流程。不幸的是，许多谈论精益生产的书籍把丰田生产方式误解为提高作业效率的一套工具，致使这些工具迷失了目的，也忽略了丰田生产方式以人员为核心的精髓。更广义、全面地来看，丰田生产方式其实是应用丰田模式的原则。其最初的重心放在工厂作业上，但事实上，其原则涉及更广泛的层面，它还应用于工程、企业服务等操作流程。
传统的大规模生产思维
在大规模生产方式下，一旦决定把类似技能的人员和类似的流程聚集在一起而形成各部门后，下一个问题是：材料或信息在这些不同部门之间的流通频率该有多高？既然你已经依照专长与专业类别来组织人员与设备，你就得再设立另一个专长部门——材料运送部门或规划部门，以负责材料（或信息）在部门之间的运送。此部门也要以效率来评估其绩效表现。对一位运送材料的员工而言，最具效率的使用方式是让此员工在每一趟运送中尽可能运送最大数量材料。因此，就这个材料运送部门的角度而言，从一个部门把材料搬运至另一个部门的最佳次数是，当搬运量很大时，最好是一天只搬运一次，或甚至更好的是一星期只搬运一次。 在大规模生产方式下，一项作业的工作日程安排的最佳方式是划分成一个个的步骤，每个部门派以不同的日程表。例如，若工作日程表是采取每周安排方式，那么，每一个部门的主管便可以自行决定每天该做什么，以使那一周的设备与人员达到最佳使用率。以每周为单位而制定的工作时间表也使员工的工作时间更具弹性，今天做得比较少，明天做多一点就可以补回来，只要能在星期五以前完成这一周制定的工作量目标即可。
精益思维检视上述生产组织方式时，发现这种方式将会使公司产生大量在制品存货。最快速的设备（例如压印）将会累积最多在制品，最根本的浪费和生的过剩将导致大量材料存货。大规模生产方式必然造成生产过剩，生产过剩必然导致大量等候的存货，从而占用宝贵的厂房空间。更重要的是会隐藏问题。
把具有类似专业专长的员工和制造设备组织在一起而形成各部门，这种模式的另一个问题在于：单一一个部门不可能生产出顾客需要的产品，必须经过许多部门后，才会完成顾客所需要的东西。工程、采购、会计等工作，全都在不同的部门处理。可是，许多价值流程横跨这些部门，于是，当流程从一个部门跨向另一个部门时，便会导致延迟。在“一个流”制度下，把所有涉及的流程结合成一条顺序流线，因此能以最短时间生产出顾客的订单。
