合作行为的演进中推广商和标准化集团起到了什么作用？
合作成功的因素
环境的高度不确定性（增加了管理多样化的回报）
互动的经常性（增加了提高供应链速度的能力）
资产专用性的机会（增加了企业间可见性（INTERENTERPRISE VISIBILITY）的需要）
强大的文化背景（激励分享）
有限的微观网络
合作的收益
高
低
封闭 开放
对合作网络的利用程度
尽管标准化集团织和推广商将提升大规模的合作概念，由于商业并不需要 一种公平的竞争环境。我们并不期望这将成为一个现实。只有当某些特定条件得到满足时，市场细分的合作行为才能得以实现。由Gartner Group和波士顿大学的分析表明，这五个关键因素是：1）一个不确定的市场环境（例如，较短的产品生命周期，变化的消费者需求和快速的技术革新），这种市场环境打破了公司的惰性，而且，由合作带来的适应性和灵敏性将给公司带来回报；2）组员间经常的互动，这种互动将使得有效知识得以传递，减少起负作用的机会主义行为的可能性，并且使得交流基础设施的成本更有效；3）有机会让参加者提供独特设备、流程或知识给组员的复杂的任务，这种任务将增加适应性和灵活性，并且促进成本的降低以及革新。4）一种强大的文化背景。这种文化背景包含共同的语言、程序和结构、相互激发的兴趣以及在合作成果中的联合报酬，以及对机会主义行为的禁止；5）参与者的范围有限的组织（例如，微观网络）中足够大从而能够推促进新想法的创造，以提高供应链活动，但又不能大到成为成员间协调的障碍以及增加机会主义或者取代标准化的敏捷性。
到2003年，CPFR将无法提供一种跨行业的、统一的标准，因为允许合作的更专业化的替代“标准”将出现（概率为0.8）。
CPFR：提高效率
EDI是用于跨企业的设施到设施的交流的最为广泛的数据格式标准。但是，据一些估计，美国商业企业中只有5%采用了EDI，而且有数目众多的EDI“种类”（strains）——而不是只采用一种唯一的标准。由于EDI的局限性（例如：批文件的方向特定性，有限而僵硬的格式，以及处理能力的缺乏），密切关注合作伙伴的企业必将采用其他交流标准，以丰富设施到设施的交流的形式。VICS委员会正在考察一种被称作合作性计划、预测和再充实（Collaborative Planning，Forcasting，Replenishment，CPFR）的标准，这一标准寻求建立针对合作行动的统一的数据和程序模型。目标是通过采用共同的计划，减少不确定性，并且使得行动同步化，这一共同计划，又将减少存货水平和流转时间。CPFR将在某些工业部门证明是有效的，但是我们认为CPFR将不会成为跨行业的统一的合作标准。微观网络将形成它们自己的数据和程序模型以取得对“行业标准”的竞争性优势。实际上，竞争性的标准已经出现。
行动项：企业只要有可能就应该采取行业标准，但是他们不应该等着行业标准的出现。
到2003年，在多渠道内从事商业的企业将不得不采用多样化的合作架构以满足他们的交易伙伴（概率为0.8）。
到2003年，为处理数据和建立模型，集中于行业的外部网将形成，并且它们将起到为合作扫清道路的作用；然而，由于缺乏激励共享，这些外部网不会导致全行业的协调。
美国服装业的合作：DAMA项目
由于资本主义并不鼓励创造一种平等的竞争环境，行业范围的合作不会发生。需求导向生产模式（Demand Activated Manufacturing Architecture，DAMA）项目正在尝试通过改善生产链的办法，使得该行业与世界其他低成本的服装生产商相比更具有竞争力。这一项目——部分地得到了美国政府的支持——四年来一直非常积极，然而仍主要处于原形阶段。问题在于：在大集团内，企业并不彼此信任；它们只对获得优势感兴趣，而对创造一种平等的竞争环境不感兴趣，而在这种环境中采取的行动将给整个供应链带来最多的利益。DAMA正的搜索模拟工具、商务处理模型以及通用的语义字典是任何促进供应链合作的努力中的元素——但是他们只会在满足五种合作成功的因素的情况下才能得以实现。
行动项：从合作行动中寻找快速ROI的企业，应该绕过全行业的合作动机，用和有限的关键性贸易伙伴建立规范的程序来取而代之。
推广商和象微软价值链自发组织这样的合作组织正试图使得对设施互相利用的综合方法的需要达到最小化；这一目标在2003年前还不可能实现（概率为0.8）。
企业如何成功地介入合作行动？
认识你自己，认识你的供应链
企业不应该寻求一种万灵药式的合作战略。企业将需要针对不同的分销渠道和供应渠道采取不同的策略。具有强大实力的贸易伙伴需要合作的增加（例如，分享更多的信息，就计划取得一致意见），他们把合作的增加作为与他们谈生意的要价之一——每个企业都必须保证合作行动确实是有利于它们的最大利益。相反，供应链能力较弱的企业缺乏实现这种法则的杠杆。他们将发现发展企业间的合作性的供应链过程将是一个冗长的程序，需要大量的依赖于他们的贸易伙伴的相对实力的方法。这种情况要求，对企业参加的供应链的动力机制的了解，以及对贸易伙伴的实力的了解。
原则：一个合作性的组织更有可能获得成功，如果它是：1）对贸易伙伴不构成相对的进攻性；2）防止在技术或商业过程中出现一个量的跳跃；3）创造一种真实的双赢的伙伴关系。
