丁会凯1，傅林江2，金季英3
（1．上海电力学院经济管理系，上海 200090；
2．浙江嘉兴发电有限责任公司，浙江嘉兴 314201；
3．宝钢电厂，上海 201900）
引言
最近出台的电力改革方案，明确了电网、电厂分离的改革原则，表明电力向市场化方向改革正深入推进．发电企业将完全摆脱具有浓烈行政色彩的垂直领导体系，进而按现代企业制度进行商业化运营．电力系统长期以来处于垂直垄断的经营方式中，发电企业之间没有任何意义的市场竞争，发电企业在其内部管理上，对管理效率的追求往往动力不足．市场经济的日臻完善，已使其他行业的市场化发展渐趋成熟，相应企业的管理水准不断提高并逐渐与国际接轨．相比较而言，发电企业在改进原有管理模式方面远不如其他企业那样自觉．电网、电厂分离以后，发电企业之间的市场竞争将真正形成，发电企业为了生存和发展必然要求改进原有的管理方式，提高管理水平，向安全与效率兼顾的方向发展．设计和实施不牺牲安全利益的发电企业管理模式，可以成为发电企业提高管理水平和管理效率的改革方向．
1影响发电企业提高管理效率因素
影响发电企业提高管理效率的因素有许多，本文仅从以下两个方面进行分析．
1．1发电企业通用管理模式应用研究的滞后
在制造企业中，企业生产活动的最终结果是
有形产品，产品的产出是由品种繁多的原材料、半制品等经过流水线或生产车间加工、制作、组装而成．其产品的生产量由市场预测或实际订单确定，这就使制造业需要在准确预测市场的前提下，通过合理提供物料和良好的生产组织方式来降低企业成本和提高生产效率．因此，人们经过大量实践和科学研究，得出了能有效提高企业生产能力和竞争能力的、以生产过程为核心的物料需求计划mrp（materialrequirement planning）、制造资源计划mrpⅱ（manufactory resource planning）以及企业资源规划erp（enterprise resource planning）等逐渐发展的管理思想和管理方法．这些管理思想和管理方法在国内制造业已经有了许多应用经验，它们都是基于流程设计实现的．
在发电企业中，企业生产经营活动的最终结果是无形产品电力．其生产过程是一系列自动化程度极高的能量转换，其设备按固有串联方式组织，其产品（电力）生产量由调度中心指令发电企业生产．在管理上，网厂一体的发电企业的中心任务是保证安全，听从调度中心指挥．发电企业的自身利益是上级公司以“家长式”方式安排的，企业控制成本的压力较弱．生产过程组织的相对简单和行业的垂直一体化使发电企业在基于流程设计的管理模式研究及应用方面积累的经验不多．当前，一些软件企业也向发电企业推荐基于设
备和资产管理设计的应用系统，但是，至今尚没有形成被普遍认同的、为发电企业量身定制的类似制造业的mrp，mrpⅱ，以及erp的现成模式．发电企业为了适应厂网分离，提高管理效率，正试图寻找适合电力企业的“erp”．
1．2重分工轻协作的传统组织机构形式
在传统的组织机构及企业管理组织机构设置的研究中，人们普遍注重职能部门的设置及人员在职能机构内的作用，管理标准的研究和制定往往也是以职能及岗位职责描述展开的，各部门通常“尽情”地描述本部门的事务，工作人员习惯于在职能机构内部对自己的上司负责，其共同的特点是侧重整个企业活动网络中“点”的功能，忽略了“线”的流畅高效和整个活动网络的系统功能，其结果是局部优化而非全局高效，甚至大多表现出上下左右的不衔接、冗余和低效率．
同其他传统企业一样，在“劳动分工”理论指导下，发电企业也是根据垂直职能的不同来划分各部门的职能，企业内建立层层的行政管理控制体系，当某一业务流程流及某一职能部门时，总要经过多环节的自下而上的层层审核、审定、审批等，从而构成水平运动和垂直运动交替的业务流程．其形式如图1所示．
企业管理体系就是一个层级的控制命令体系．各职能部门往往以本部门的利益为主要标准，忽视整个业务流程的效率．而企业现有的堆积如山的各类管理标准往往又是各部门自行制定的（有些甚至是为上级检查而指定的），缺少站在全流程的高度．因此，所制定和确定的管理规范，职能部门之间经常出现职能重迭或职能空缺现象．重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍，信息来源的不一致、各层级繁锁的审核控制，限制了业务流程节点上的执行者的主动性．
1．3发电企业管理中存在的低效率现象举例
在推行设备点检定修制的发电企业中，设备缺陷管理在专业化分工思想指导下，形成了设备部、运行部和检修大队“三足鼎立”的管理模式．该模式突出了设备部点检人员是设备主人的观点，改变了以往设备管理中对设备跟踪管理上的不足，从而提高了发电企业设备的安全管理水平．在实际执行过程中，由于过分强调了专业化分工，故在设备缺陷消除的处理程序上存在着过度机械的分工和牺牲消缺效率的现象．此外，在发电企业主辅分流改革中形成的检修大队（以检修公司的形式存在），使得本来亦属发电企业主人的检修人员在强调专业化分工思想指导下，难以在设备缺陷消除过程中发挥提高消缺效率的主动性．
为了发电生产的安全稳定运行，运行部运行人员承担发电运行的日常操作、控制和巡查工作；设备部点检人员承担着各类设备安全的预防性巡查、设备的技术改造和缺陷消除方案策划等工作；检修部检修人员则接受点检人员的指令或请求承担设备修复性工作．3个部之间的关系酷似租赁房屋管理关系中的房东、房客和物业公司．设备部是发电设备的主人，是“房东”；运行部是发电设备的使用人，是“房客”；检修部是发电设备的修理人，是“物业公司”．在这一关系指导下，使用设备的运行人员无论是发现了“屋顶被掀”的大问题，还是“灯泡不亮”的小问题，一概通知设备主人点检员，点检员作出一番策划后通知检修大队进行修复，随后3方签字确认问题解决．其关系模式如图2所示：
在此模式中，设备点检定修制产生的设备部，在长期保障发电设备有专人负责、做到物物有人看方面，起到了很大的作用．特别是在预防性维护的管理上有很大的作用．但在设备消缺管理程序上，它不利于发电企业内3大生产部门关系的协调，同时，还影响到众多3类缺陷的消缺效率．
在发电企业内部，设备、运行和检修3大部门行政上完全属于公司管理．理论上，3个生产部门内的生产技术人员均为发电企业的主人，过分强调点检人员是设备主人后，其他部门的人员对设备的责任意识弱化了，特别是在当前发电企业中，检修部是以独立检修公司形式存在的，这就更容易使检修公司习惯于将自己视为脱离于企业之外的部门，真正将自己视为“物业公司”了．当他在修“门”时，对已坏的“窗”视而不见也就理所当然了．对被视为设备主人的点检人员而言，却又并非能完全确定真正拥有“物业”的主人概念．在修理方案的策划上也不能事无巨细．对运行人员来说，既然被放在“房客”的地位，当然不论事大事小，找“房东”是最自然不过的了．这样就导致了设备主人在不完全拥有和确定主人地位的状况下，既要思考如何进行各种技术改造，又要预防可能出现的故障，同时还要事无巨细地对大小故障进行接单和策划，大事小事齐管．其结果是，大事无暇顾及，小事随意应付．检修人员完全被动地从事修复工作，运行人员对多环节造成的低效率习以为常．
2业务流程再造的来源及含义
业务流程再造是business processreengineering（bpr）的译称．bpr概念在我国有几种不同的译法，主要有“企业，业务，经营”、“过程，流程”、“重组，重构，再造，再工程”这3组词的任意搭配．
bpr诞生于20世纪90年代．在工业经济时期，企业以“劳动分工”理论为指导组织生产，与之相适应的是“科层制”管理模式．随着it技术的迅速发展与广泛应用，为使企业在广泛应用信息技术的情况下能够产生效益与效率，bpr指导企业从关心“职能”转移到关心“流程”上来，要求企业以生产经营过程为中心，以降低生产成本、提高产品质量、关心客户（或下道作业，下同）需求和提高客户的满意度为目的，对企业内外业务工作流程进行深入分析，加以重新设计和组建，包括对企业组织结构的重组，以及生产流、业务流的再造．
业务流程再造指导企业以流程为基础开展企业管理活动的研究．流程是一个或是一系列有规律的行动．这些行动以确定的方式发生和执行，导致特定结果的实现．一个或一系列活动均有一个输入和输出，输入经过流程后转变成输出．分析流程会发现，有些流程输入改变了，而有些流程输入未改变，它仅是“照料”了输入，发电企业缺陷管理中就存在类似“照料”的流程节点．采纳流程分析方法后，会发现许多步骤与所需输出根本无关，取消这些步骤可大大降低成本或提高绩效．
业务流程再造不是企业管理研究的目的，而是企业管理活动研究的手段．提高企业管理水平和管理效率，首先是管理流程问题，其次才是it技术的实现问题．因此，企业在进行组织改造、实施it工程之前，首先应该进行业务流程再造工程．
3发电企业需要再造的几大流程
发电企业为了适应网厂分离带来的竞争，需要进行企业内部的组织改造；需要改变过分强调制约的管理方法，适当采用授权管理方法；需要寻找和构建符合发电企业特点的“erp”．为了做好这些工作，对发电企业的各项流程进行整理和优化是必须的．
发电企业所要研究的流程，主要在于高效率地实现从燃料的投入到电力产出一系列系统上，即保证设备正常运行的设备维护与管理，保证正常的燃料供给和设备维修所需的正常的物资供给等方面．如果向外延伸，则可包括保证科学的市场竞价程序和保证各岗位所需高技术、高技能的人力资源管理方面．因此，可将以下几个管理流程作为发电企业侧重研究的内容：
1 确保发电生产正常进行的原材料（燃煤）采购供应流程．该流程涵盖职能管理中的燃煤计划、仓储、供应和燃煤成本管理．
2 确保发电设备正常运转的大修、技改（统称项目管理）流程．该流程涵盖职能管理中的设备管理、项目资金预算、合同管理、固定资产管理．
3 确保发电设备正常运转的设备缺陷消除流程．该流程涵盖职能管理中的点检巡视管理、运行巡视管理、检修消缺管理．
4 确保发电设备改造与维修的物资采购供应流程．该流程涵盖职能管理中的物资需求计划、采购管理、供应管理和固定资产管理．
5 确保发电生产经济和企业高效率实现的电力市场竞价流程．该流程涵盖职能管理中的发电计划管理、营销管理和成本分析管理．
6 确保发电企业业务各岗位需要的技术、管理人才储备的人力配备流程．该流程涵盖职能管理中的岗位责任制管理、员工激励管理、培训管理和工资成本管理．
7 确保发电企业正常进行未列入上述6大业务流程的辅助流程体系．该流程涵盖职能管理中的生活管理、非生产社会领域设备，后勤服务管理．
8 确保各项业务流程中各项计划按期实施的控制管理流程，即传统上的计划控制管理．
4结束语
业务流程再造的关键是：当企业实施全面信息化管理时，一定要把流程设计放在极其重要位置．无论是先进行bpr项目、再进行erp实施的分步走解决方案，还是在实施erp中同时进行bpr，企业均应将自身具有的管理特点研究透彻并规划好，特别对于发电企业而言，一定要使未来实施的管理系统既符合发电企业特点，又兼具标准化和先进性．这就是发电企业要寻找的“erp”．
参考文献：
［1］ 李 军．bpr与erp的互动关系［j］．桂林电子工程学院学报，2001，21（4）：
